نگاه

در سالهای 74و75 که در حال بازنگری تشکیلات ستاد و استانها بودیم.ایده ای را که در وزارت کشور برای استانداریها ودر برخی سازمانهای دیگر نظیر آب منطقه ای دیده بودم را به معاونت امور اداری ومالی وقت جناب آقای آقابزرگی ارائه کردم.بدینترتیب که در آنجا برای رتق  و فتق امور استانداریها ونیز واحدهای استانی یا منطقه ای سازمان آب رابطین و نمایندگیهایی را در تهران ایجاد کرده بودند که عملا کارمند آن استانداری یا واحد استانی محسوب میشد و امور را در ستاد مرکزی وزارت کشور یا وزارت نیرو و...پیگیری میکرد .علاوه برآن سایر امور ارجاعی را از طرف استاندار و یا مدیر منطقه یا مدیرکل استان در تهران پیگیر می شد .به نحوی که دیگر نیاز نبود برای هر پیگیری ساده ای مدیر یا معاون یا کارشناس از استان به تهران بیاید.ضمنا فرد مزبور امورات تشریفات استاندار و مدیر استانی وسایر پرسنل  مربوطه در تهران را نیز انجام میداد.برای تحقق این امر در کنار وزارت کشور ساختمان بلند مرتبه ای وجود دارد که هر طبقه آن متعلق به یک استان است وخیلی از جلسات وملاقاتهای استانداردر همان دفتر تهران انجام میشود.جناب آقای آقابزرگی از من مستندات را خواست وارائه کردم ولی در هر صورت این امر نهایی و مصوب نشد.

زمانی که معاون امور استانها شدم این معضل ونقیصه هنوز هم وجود داشت.یعنی بسیاری از امور مربوط به استانها در بین واحدهای ستادی معطل می ماند و لازم بود مدیر برای هر موضوعی حوزه استانی خود را رها و به تهران بیاید .صرفنظر از هزینه های مستقیم این امر در ارتباط با ماموریت و اقامت و...نکته مهمتر عدم فراغت مدیر استان برای رسیدگی به امور داخل استان بود.ابتدا حجم مکاتبات استانها با معاونت را گرفتم و  جناب آقای نظریان زحمت جمع بندی آنرا کشید مشخص شد که 30 درص مکاتبات در مورد انجام ماموریت مدیرکل و مرخصی وی می باشد.که چند مرحله گردش بین معاونت امور استانها و معاونت اداری ومالی داشت .اولین دستورالعملی که صادر شد تفویض اختیار وحذف برخی مراحل زائد در فرایند مرخصی و ماموریت مدیران کل بود که با امضای مدیرعامل ابلاغ شد دلیلی هم نداشت که وقتی یک استان را به مدیری میسپاری و اختیارات میلیاردی در امور بیمه ای ودر مانی دارد به او اعتماد نکنی وبگویی قبل از ماموریت برای سرکشی به شعبه اجازه قبلی و کتبی بخواه ومجوز کتبی بگیر و بعد ازماموریت هم تائیدیه کتبی بگیر تا 2000تومان حق ماموریت بگیری(به نرخ آنزمان)

در مرحله طراحی تشکیلات تفصیلی معاونت امور استانها خواستم همان ایده هر استان یک رابط در تهران را در ساختار معاونت وتحت عنوان "کارشناس معین"پیاده کنم بدین نحو که کلیه کارشناسان دفاتر معاونت علاوه بر وظیفه تخصصی خود در دفتر مربوطه کارشناس معین یک استان هم باشد.از نظر تعداد  نیرو ساختار مورد نظر من با تعداد ردیفهایی که مد نظر مدیرعامل  ومعاونت اداری و مالی فرقی نداشت ولی چون از یک ساختار ماتریسی استفاده میشد و کل نیروها بطور نقطه چین در عین حفظ رابطه تخصصی با دفاتر خود از نظر عملیاتی وبعنوان کارشناس معین باید با دفتر هماهنگی  ودر ارتباط با یک استان کار میکردند نتوانستم این ساختار را توجیه کنم.البته همانطور که میدانید ساختار ماتریسی صرف برای کارهای پروژه ای ودارای آغاز وانجام زمانی مناسب است ولی من ساختار تعدیل شده ماتریسی را مد نظر داشتم.ضمنا بطور کلی سات فرهنگی ایرانی وساختار نظام اداری ما ساختارهای ماتریسی و منعطف وتخت جور در نمی آید.

بهر تقدیر ساختار پیشنهادی من که در بین مدیران آنزمان هم طرفدار زیادی نداشت تصویب نشد ولی موفق شدم در ساختار دفتر هماهنگی امور اجرایی استانها چند ردیف "کارشناس معین"ایجاد و مصوب کنم که هر نفر چند استان را بردارد و کارشناس معین آن استانها باشد.نیروها را جمع کردم وگفتم من میخواهم آنقدر به اطلاعات استان خود مسلط باشید که اگر روزی مدیر استان مشکل حاد وفورس ماژوری برایش پیش آمد بتوانیم شما را موقتا بفرستیم واستان را اداره کنید.یا اینقدر نیروهای استان و شرایط ومقتضیات آنرا بشناسید که اگر مدیر جدیدی از خارج استان منصوب کردید بتوانید او را به محیط استان آشنا کنید و...

یکی از رموز سرعت عمل معاونت در کارهای ارجاعی از سوی مدیرعامل وجود همین کارشناسان بود .سایر دفاتر هم وقتی کاری را طراحی وبه اجرا میرساندند.پیگیری از استان را به کارشناس معین مربوطه محول مینمودند.در جلسه ای از شورای معاونین اعلام کردم این کارشناسان معین استانها را اگر بتوانیم مستقر کنیم ومسلط شوند یک سرمایه برای سازمان هستند.مدیرعامل صاحبنظر وفرهیخته سازمان اتفاقا مثالی از سازمان برنامه وبودجه آورد که در آنجا نیز کارشناسان دفاتر بخشی گاهی اطلاعات بیشتری از معاونین وزیر یا کارشناسان وزارتخانه ذیربط دارند.مثلا کارشناس دفتر امور آب در سازمان مزبور ذخیره دانشی و تجربی به مراتب بیشتر از غالب کارشناسان وزارت نیرو دارد البته با رویکرد کلان نه خرد ومیدانی

بهر تقدیر زحمت راهبری و هدایت این کارشناسان به دست جناب آقای حمزه ای بود.که از مدیران مجرب واجرایی سازمان بود.نیروهایی که برای این کار انتخاب شدند غالبا نیروهای توانمندی بودند وشدند .به نحوی که در حال حاضر بسیاری از آنها در رده های مدیریتی وکارشناسی عالی سازمان حضور دارند. اشراف ستاد معاونت نسبت به اطلاعات استانها تسریع در تبادل اطلاعات پیگیری طرحها وبرنامه های مهم پیگیری بسیاری از مسائل مبتلابه استانها در ستاد و...از برکات ومنشئات ایجاد کارشناسان معین استانها بود.سرآمدان زیادی را در بین آنها سراغ دارم ولی چون اسم همه آنها و بویژه افراد جدید را بخاطر ندارم و خوف آن دارم که ذکر برخی خاطر دیگران را مکدر سازد از ذکر آنها خودداری می کنم ولی مطمئنا این افراد بلحاظ نقش تلفیقی که دارند و ممزوج شدن تجربه وعلم وطراحی واجرا و..نیروهای مناسب و مفیدی برای سازمان بودند و هستند.